作者：查尔斯.伍

　　一提到创新，人们就会自然地联想到高科技，没错，科学技术的创新是极为重要的，但是二十一世纪的商业领袖和企业家需要更深层的创新理念，来应对全球化经济下激烈竞争的挑战。策略性创新是思维模式的革命，对商业领袖、企业家和他们的企业来讲是第一重要的，因为它能够帮助企业制定正确的战略，朝着健康和快速壮大方向发展的关键，如果方向错了，那么，你越是努力，就会离你的目标越远。

一. 企业如何应对中断性创新(Disruptive Innovation)
　　1. 持续性创新与中断性创新––我想，大家一定看到过太多这样的例子：许多企业当技术和市场结构发生中断性变化时，就会失去他们的市场领导地位，最后败于原本并不引人注目的对手，有的甚至彻底地消失了。大多数的企业由于过分注重近期的数字和效益，却往往错过了下一个浪潮，今天成功的企业应该思考的是：如何才能不会重蹈他们的覆辙。
　　成功的企业,尤其是占行业领导地位的大型企业,通常都比较善于对持续性创新（SUSTAINING INNOVATION）作出反应，但是在面对中断性创新（DISRUPTIVE INNOVATION），也就是全新的革命性变化和创新时，却往往会缺乏应对的能力，甚至陷入困境和麻烦。
　　持续性创新是指对现有产品的改进，比如：可以飞得更远的飞机、速度更快的电脑主机、可用得时间更长的手机电池，和图象更清晰的电视机。持续性创新几乎总是由占行业领导地位的企业发展的，但那些企业却往往缺乏应对中断性创新的能力，比如：MERRILL LYNCH（美利证劵）为了使客户能够以剩余财产帐户开支票，推出的CASH MANAGEMENT ACCOUNT （现金管理帐户），就属于持续性创新；
　　中断性创新分为两类：低端中断性创新（Low-end Disruptive Innovation）和新市场中断性创新（New Market Disruptive Innovation）。低端中断性创新指的是：改造已经存在的市场，如WAL-MART（沃尔玛）从一家每件商品都只卖一毛钱的折扣零售小商店，发展成为今天的全球巨人，就是一个最典型的低端型中断性创新的例子，DELL COMPUTER（戴尔）的也属此列。
　　再来看一个低端型中断性创新的例子---思科CISCO在其路由器的销售取得成功之后，就开始把目标集中在IBM及其专有的SNA系统网络结构，SNA是IBM专门为自己的企业信息商务系统而设计的一种高信赖度，专有的电脑语言和网络模式。CISCO所做的是：在他们的多程序路由器上增加了传导SNA的能力，使得大量的网络信息能够以灵活，简易和廉价的方式传递，新型的路由器再加上IP技术带来了销售额的飞涨，虽然IBM很努力地尝试去防卫自己的领地，但最终还是没能成功，在1999年9月，IBM把它整个互联网网络生意以20亿（$2 BILLION）美金的价格卖给了CISCO，彻底放弃了IBM的市场份额。
　　而CHARLES SCHWAB（嘉信理财）最初以折扣经纪人（DISCOUNT BROKER）的服务进入市场，相对象美利证劵那样的全套服务来说，就是中断性创新，因为它开辟了一个全新的证劵服务市场，而美利证劵就不能在这一领域和它竞争，还比如： XEROX 的复印机，EBAY 的网上交易则都属于新市场中断性创新(NEW MARKET DISRUPTIVE INNOVATION)。
　　中断性产品或服务的创新能够通过赢得非消费群，或者引导原消费群进入新的消费环境。近年来，为了使自己具备控制中断性变化的能力。IBM，HP，INTEL等大型企业正在采用新的战略，比如说，设立单独的组织来发起中断性反击，或者发展不断创立中断性增长的内部能力等，
　　2. 运用创新理论来预测行业的变化––企业家，当然还包括投资者，最关心的一个问题是：创新将会怎样改变一个行业？又将会如何影响到他们的企业？企业家又是怎样才能明确无误地知道创新对他们的产业或者行业将会具有持续性创新还是中断性创新的冲击呢？他们的企业究竟如何才能发展应对中断性创新的能力呢？
　　在今天科技高度发达的信息时代，经常会难以辨别什么信息是真正重要和需要的，绝大多数的咨询师和分析家所依赖的理论是：过去的数据是企业将来的有效预报器，所以在对客户企业提供服务时，往往通过采用收集历史性的数据、或者以业绩最佳的企业为模拟对象，认为仿效后即可取得同样的收获，这些方法都是过时和不正确的，因为一个企业取得成功的背景因素，并不一定适合不同背景下的另一个企业，如果说，企业只要通过效仿成功的企业，就能获得成功的话，那只有一种情况，就是----只有当企业未来的条件和所对比企业过去的条件相似时，但这样的机率毕竟是不高的。
　　就象现在几乎人人都会说，GE的CEO杰克是怎么说和怎么做的，但是，即使你能够分毫不差地拷贝GE的管理模式，并不等于你的企业能够取得象GE那样的成功，为什么呢？首先是时代背景、产业结构、竞争环境等等的不同，更不用说不同国家还有不同的国情，不同的政治、经济和市场体系，还有许多其他的变数。
　　现在，企业的这些困惑有了答案：那就是---运用创新的理论来分析预测产业和行业的变化，从而制订相应的策略，为企业的未来规划提供一个清晰和实效性的指南。在信息有限的情况下，创新的理论能够使企业更好地理解重要的发展；而当信息过多时，创新的理论更能帮助企业剔除干扰和增强信号。
　　（1）变化的信号：是否有迹象表明，有人正在抓住时机在进行改变？
　　如何识别变化的信号，我们可以预期企业会推出与以往不同的产品、服务或者商业模式。这些变化可能是看不到的，甚至对最敏感的行业观察家而言，因为改变者可以在远离现有市场之处酝酿、孵化和生成，或者太无关紧要而不引人注意，但是，如果你知道从哪里着眼和看些什么，你就能在他们浮现之前，发现改变行业的企业。       
　　（2）竞争的激战：行业竞争中，正面的激战有可能会造成什么样的后果？如何看待市场的竞争，如何看待那些被成为“攻击者”和已建立大企业之间的正面激战。创新过程的特征就是引导新来者侵入强大的大企业所占据的领地和区域，创新的理论能够使你了解谁有可能会成功地出现。     
　　（3）策略性的选择：企业是否正在作出增加或降低他们最终成功可能性的决策？指的是能够影响到竞争激战结果的策略性选择，也就是说，攻击者如何才能使均衡的力量向他们有利的方向倾斜，大企业又如何才能抵挡和经受得住攻击。
　　3. 是做市场先驱者还是做后入者––也就是说，是率先以新的技术、产品和服务打开新的市场，还是等待合适的时机随后进入去整合，巩固和加强这个市场，从而占据新的市场的龙头老大的地位？这个问题一直是国际上专家学者争议的焦点。
　　让我们先来看两个例子，第一：哪个公司是网上售书的先驱者？如果你的回答是：Amazon.com，你就错了，因为第一个是一家名叫CHARLES STACK的书店在1991年想出的网上书店主意，另一家叫COMPUTER LITERACY BOOKSTORE的也在同年注册了网上书店，而Amazon.com是在1995年才进入这个市场的；第二：谁是网上经纪人的先驱者？如果你的回答是CHARLES SCHWAB（嘉信理财）或者是E-TRADE的话，你就又错了。有两家芝加哥公司在1995年，发明了第一个网上经纪人股票交易服务，成立了一家合资公司，叫做NET INVESTOR，而嘉信理财是在1996年的三月才开始的。
　　这两个例子都说明了一个简单的问题：中断性创新的先驱者往往没有能力把这个新市场扩大成为大规模市场，因此也不可能在这个市场中占主要地位。事实上，在大多数的情况下，中断性创新的先驱者几乎都没能够扩大和征服他们所打开的市场。对于先驱者优势（FIRST -MOVER ADVANTAGE）的信奉者来说，这也许是很难接受的事实。GE没有发明CAT SCANNER（计算机X射线轴向分层造影扫描机），但却是占市场份额最大的企业。再来看看PDA（个人数码助理）的市场，APPLE COMPUTER在1993年发明了手握式电脑，创立了这个市场，APPLE 的CEO JOHN SCULLEY 把它称为“一场革命”，并预言它能够派生出一个万亿的市场，在不到10年的时间里，PDA的需求就已经增长成一个十亿的市场，然而，作为先驱者的APPLE COMPUTER却变得悄然无声了，所有由PDA市场增长带来的好处都去了如HP和PALM那样的后来者了。
　　英特尔的CEO ANDREW GROVE说：“先行者，只有先行者，当别人还在优柔寡断的时候，才有机会获得压倒对手的时机优势，对我们这个产业而言，这是赢得市场份额所必须的。”而有些专家则认为，这样的论点不适用于中断性创新的市场，只适合递增性产品和新品牌的引入。
　　有的著名专家、学者和咨询顾问为已建立大企业建议的策略是：把创立中断性新市场的任务留给那些小企业和新成立的企业，自己集中精力在如何整合，强化和扩大那些新创立的市场。这个策略的关键是时机，采取此策略的企业并不仅仅是等待新市场主流模式的出现，而是积极地参与创造。 比如，在电脑大型主机的年代，IBM就是靠这样的策略成功的。电脑大型主机的最早先驱者是政府机构，尽管IBM清楚现有业务面临的挑战，在进入这个市场之前，IBM就支持了部分技术的发展，主要是以此与市场保持联系，IBM最终在电子计算机上以领导者地位战胜UNIVAC的并不是技术，而是销售。IBM并不是新一代电脑大型主机的发明者，但它选择了合适的时机进入并控制了市场。在后来的个人电脑市场，IBM也是采用了同样的策略。类似的例子还有，GE的CT SCANNERS，JVC的摄像机，CANON的照相机，SHARP的传真机等。
　　从总体来说，先驱者的优势可能强过后来进入的对手，但是研发新的产品、测试新的市场和创立新的客户消费群等等，都是极其昂贵和有风险的，极有可能与得到的实际利益相比，所有这些努力到最后都变得没有价值了。这也就是为什么许多先驱者在还没有引起人们注意之前就消失了的原因。
　　对于“做先驱者还是后入者”的争议，我个人的看法是：没有简单和绝对的答案，有些的因素是需要首先考虑的，比如新市场的行业类型和性质，科技发展的速度，以及市场的大小和潜力等等，科技发展速度越高，则后进者赢得市场的可能性就越大，但他必须具备有深度的科学知识和技能；市场及其潜力越大，则后进者赢得市场的可能性就越大，但他必须具备强势的市场能力。所以，这更说明了一点：无论是什么产业和行业，企业要想应对中断性创新的冲击，就必须首先运用创新的理论来分析和预测内部的变化，然后制定出相应的策略。
　　4. 运用创新理论来评估企业和进军国际市场的战略––企业是否应该考虑以中断性创新的方式去开拓海外市场呢？企业在进军国际市场时，创新的理论可以用于分析和评估一个国家的宏观经济环境，从而制定相应的企业国际化和全球化发展战略。在这样做的时候，必须寻找这个国家的中断性创新转轮，评估它的总体环境是否鼓励中断性创新的转轮。
　　以日本为例，从60年代到80年代，专家们赞扬日本的高存款率、终身就业、强大的经连组织（keiretsus---垂直整合许多厂商，通过连锁的纵向关系，彼此之间密切联系和合作的大型组织，通常不是以权力关系为连结，而是以跨公司的所有权、长期协定、联合董事会或是社会关系连结的，如许多公司的高层主管曾经是同学等等）和政府国际贸易和工业部的参与支持。他们认为正是这些要素使日本产生了奇迹般的经济增长，专家们还预言下一个浪潮的企业管理将会是日本的模式。然而到了90年代，专家们开始嘲笑这些曾经被他们推崇过的要素，认为正是它们才使得日本的经济变得萎靡不振，因为高存款率意味着低消费、终身就业使企业变得迟缓和保守、互相连结的经连组织使企业难以改变、而政府的涉足只能使事情更糟，日本的管理模式似乎只是一个失败的实验，那么，这是怎么一会儿呢？我们让中断性创新的理论来提供一些回答。
　　首先，我们来看看那些把日本引向经济奇迹的企业，如:丰田、夏普、三菱、索尼、佳能、NIPPON STEEL和KOBE STEEL等，所有这些企业都是靠中断性创新发展到如此辉煌的地步，丰田以其低成本的CORONA车确立了它的中断性创新立足点，索尼投放了许多诸如晶体管收音机等的中断性创新产品，NIPPON STEEL和KOBE STEEL开始向美国市场的最低层出口廉价的钢材，佳能发明了能够大规模普及复印的桌面式的复印机等等。一旦这些企业建立了他们的中断性创新立足点，他们就会需要大量的投资去配合他们持续发展的轨道。他们靠着终生职业的员工、政府的参与支持和不断的创新，使得“MADE IN JAPAN”成为一种骄傲，索尼、夏普和三菱因此发展成为世界上最大最享声誉的高质量消费型电器产品的制造商，但是就如许多占世界领导地位的大公司，这些企业也逐渐陷入了创新者的尴尬境地，原先看来能够在下一轮大规模增长的中断性商机，现在看来不那么可观了，因为这些精心策划的计划程序使得他们只能局限于在现有的市场范围内竞争，却无法帮助他们雄心勃勃地去开发全新的市场。
　　与美国相比，在二十一世纪初，美国的经济受到了颠簸，这些麻烦是在经历了二十年前所未有的繁荣之后才到来的，尽管如此，还是没有人相信美国是一个失败的经济模式。在一个层面上，美国的企业通常是遵循着与日本企业相同的基本模式，也就是说，大多数企业只开创中断性市场一次，然后把聚焦转向于如何强势地向市场高层发展的机会。在持续发展的时期，这样的提升自然是有丰厚回报的，但是当这样的增长最终停止，而企业对下一代潜在的中断性机会又不感兴趣时，会发生什么事呢？在美国，一部分经理带着中断性创新的思路和技术离开了企业，发动了他们自己的中断性攻击，或是一些创业者，感觉到新商机的来临，联手融资，发动中断性攻击。当这些攻击者在市场上占用一席之地后，增长停止时，又会经历同样的过程，在美国的经济发展中，这个中断性创新的转轮一次又一次地循环着。
　　硅谷的企业在“生育”他们最终的竞争对手方面，是极其著名也是富有传奇色彩的。INTEL 英特尔的创立者就是在60年代离开产业先驱（FAIRCHILD SEMICONDUCTORS）的经理们组成的, 一些经理离开了网络巨人CISCO思科，成立了JUNIPER NETWORKS，这样的例子不胜枚举。这种现象同样也发生在加利福尼亚州之外，MICHAEL BLOOMBERG在离开了SALOMON BROTHERS之后，推出了他的中断性终端（DISRUPTIVE TERMINAL）。这样的现象在零售业也是一样。
　　这就是中断性创新的转轮––企业建立了中断性立足点，发展壮大，看到增长停止，内部的中断性创新思路受到压抑，经理们离开或者创业者们联合融资，成立新的公司，建立新的中断性立足点。这个过程是宏观经济增长中核心微观经济的动力源。美国能够不断地做到沿着这个转轮运作，而日本没能做到。
　　有6个要素鼓励着中断性创新的转轮：
　　1. 需要人才的市场：这个市场必须是灵活的，鼓励创业精神和承担风险的，并且能够
　　促进企业之间人才的流动性；
　　2. 资本市场：在瞄准中断性变化的商机时，能够帮助新企业起步和成长。鼓励债务融资的资本市场政策会抑制中断性创新的转轮，因为中断性创新通常都是以小型和难以预料的形式开始的；
　　3. 不受抑制的产品市场：这个市场必须能够提供充足的动力和能力， 尤其是在接近和进入注意力过于集中的客户群或非消费群方面。一个特别重要的部分是：发现或者创立支持中断性商业模式新分配渠道的能力；
　　4. 一个支持性的总体结构：这个结构具有适当的税收政策，鼓励成立公司，为中断性创新的过程提供润滑剂的媒介，如培训和教育、市场调查、验证和鉴定服务等；
　　5. 充满活力的行业内在动力：这个动力以市场经济为基础，在行业或产业内互相作用和竞争，以此刺激新的商业模式
　　6. 研究和发展（R&D）：一个保护知识产权研究和发展的环境，同时引导科研向打破常规性TRADE-OFFS，和把科研成果应用于新市场的方向发展。
　　这些要素互相作用，定义了一个有益于中断性创新的环境。
　　现在，让我们看看美国和日本以外的国家和地区。自20世纪末起，新加坡的经济开始走下坡路，虽然在2002年有反弹，新加坡还是存在着问题，她需要来自中断性创新企业的经济增长的浪潮。 在台湾，很少有企业敢于鼓起勇气向强有力的全球竞争对手作全力的攻击，他们通常从生产相对简单的产品做起，从而避免与占产业领导地位的企业（如INTEL）正面白刃战。比如：QUANTA––一个合同制造商，一开始只是为手提式电脑制造框架，慢慢地，沿着产业的价值链上移，至2003年，这个公司经管了DELL和APPLE的整个生产程序，同时还为他们承担设计任务。台湾虽然有很多技术和程序已经到位，但它仍然是容易受到攻击的，因为它还没有创立一个新市场中断性创新的动力源。
　　韩国的情况又是如何呢？韩国的经济增长很大程度是来自他们特有的企业群体模式––CHAEBOL（由不同行业的公司围绕着一个母公司聚结形成），它充分利用了本国相对低的劳务成本和政府的经济援助，强势进入象造船、钢铁、汽车制造、消费型电器、电脑内存等的大市场。大公司诸如HYUNDAI和SAMSUNG在整合资源，攻击前卫的全球性竞争对手方面一直是非常成功的，目前他们仍然有增长的空间，但是等到企业进一步扩大，而劳务成本的优势又开始消失和转移到其他国家时，韩国就必须发展下一轮的中断性创新了。
　　这些概念同样也能用来评估发展中国家，比如：中国近年来的经济增长，在很大程度上来自于受低劳务成本吸引的外国直接投资，从长远和自主独立的角度来看，这是远远不够的。中国要建立强大的民族工业体系，要建成世界经济强国，企业必须掌握深层的创新理念，具备更广阔的创新视野，政府还需要在广泛的层面鼓励中断性创新，为企业提供中断性创新的大环境。（一）
　　注：本文较长，分两次刊出，敬请继续关注下期。