本文根据东易日盛装饰京津杭大区总经理徐建安先生在2006中国家居业总裁（杭州）论坛上的演讲编辑整理而成

　　中国家装行业经过前期的高速增长以后，今年已进入了十字路口，到底该往什么方向发展。家居业发展到现在经过了四个阶段，第一个是起步期。第二个是成长期，第三个是稳定期，第四个是产业延伸期。应该说，中国的一些大中型装饰企业，特别是龙头企业，基本上都进入到产业延伸期的阶段。
　　这几年我们经常可以看到一些装饰企业在做一些大的卖场，也有一些在做家居体验馆。比如初创期的时候，可能做两三百万一个月，到了成长期的时候，可能就做到一两千万一个月，在稳定期的时候，可能在两千万左右，但是你的产业延伸（涉足流通等领域）可能会给你带来四千万一个月的销售业绩。对于这些进行产业延伸的企业，现在可能出现的两种格局是，在浅层次上的摆上一些产品进行销售，还是在深层次上进行一些产品开发和整合。从行业的形态上来看，已经发生一些变化。
　　现在家装行业的发展中，将面临着三个阶段：瓶颈期、突破期、开创期。
　　第一个是家装行业的瓶颈期。现在经过十年左右的高速增长期以后，今年第一季度我和我的同行在一起探讨的时候，他们或多或少就已经形成了一些增长中的困惑。在瓶颈期的时候，我们提出两大观念。
　　战略决定成败，和人才决定成败。
　　第一个观念，战略决定成败。
　　我们公司很早就提出“126战略”，就是我们有一个主线，两个目标，六个方向。一条主线是什么？我们创业之初就说，家装再小也是主业，工装再大，也是副业，我们一直围绕家居的产业链去做，这是一条主线。两个目标是什么？第一个目标，我们计划的是中期上市的工作。第二个，我们长期的目标是做中国家居产业的领导者。在一个主线，两个目标的具体指导下，我们有六个具体工作方向：第一个是以设计、施工为一体的家装业；第二个是面向全国的特许经营业务；第三个是家居大卖场；第四个是开发新产品，既有独立销售，也有和家装品牌搭接的工作。第五个是其他的配套产品，比如我们的生活用品，如浴巾等。第六个方向就是围绕着精装业务的系统开发。我们从散装市场会走到精装市场。
　　我们现在看东易日盛的战略实施得怎么样呢？
　　第一个我们去年的散装市场业务量达六个亿，我们今年计划在九个亿到十个亿之间。应该说，我们在中国的散装市场里面所取得的稳定的业务，不仅仅是一个销售额，还是我们的利润率和现金流。
　　第二个特许加盟，我们在全国已有42家加盟公司，这中间我们连续三年获得中国十大特许加盟品牌。我们的加盟商的选择要求非常高，门槛也非常高。我们要求每个城市里面家装行业的前三名，可以和我们谈加盟的问题，因为我们要帮他们突破发展的瓶颈。
　　第三个家居卖场，因为在座有很多大型家居流通企业，我们所取得的一点小成绩这里就不提了。
　　第四个，我们在卫浴系列、橱柜系列等方面进行的产品开发工作中，禀承着一个原则，就是让专业的人去做事。我们现在的木门系列，我们现在正在建全球最先进的生产线。包括我们其他的产品，我们都是委托专业的人在做。
　　第五个，我们相关卫浴产品的发展情况，应该是非常良好的。
　　在精装方面，我们则遇到了很大的阻力，我们到现在也还有很多钱没有收回来。我们意识到这一点，除非是深层次的合作，浅层次合作是很难取得你真正的成效。这一块，我们在今年会有更大的计划来推动这个工作。
　　我们几个产业的发展过程中，我们很多分公司的经理开会的时候都会说，现在很多公司在做多元化，有的在做精装业务，在做家居体验馆，我也考察了很多的竞争对手的情况，我们并不主张浅层次的堆积。如果未经周密准备就开展新业务，那么你的发展目标是什么？你的特点是什么？跟新的客户群怎么匹配？简单的罗列不是我们的目的。所以说，我们的模式，并不着急马上开出一个多大的店，但是我们要推出一个店的时候，我们要做就扎扎实实地做一个的店。他和现在市场上的一些大卖场和超市的形式应该是完全不同的，我想这是我们以东易的例子来讲我们在变革中家居产业链的发展。
　　其中我们有几个坚持的信条，第一个就是坚持定位中高端。我们现在杭州的公司应该是发展并不是非常如人意的，我们现在把杭州划为京津杭的范围里面，因为我们天津和北京地盘比较大，把杭州放在里面，可以进行强化。第二个，坚持只做家居产业，别的赚钱也不做。第三个，我们坚持以设计为线，穿起产业链。
　　现在家居产业还有很多深层次的基础问题需要解决，我们和成熟的行业比较，我们还有太长的路要走。现在很多的企业在谈提升的时候，沿袭了旧思维下的观念。我们的品牌知名度有了，但是我们品牌的内涵和成熟行业的比较，我们还是有很大的距离。
　　还有就是现在客户群在快速细分。在细分以后，你的服务匹配了没有？比如，有的中端企业在说，我现在很难发展了，要往低端做。那么他原来的模式是不支持低端体系的，那么怎么能保证低端客户的满意。如果他要做高端的话，就会发现他原有的东西和高端是完全风马牛不相及的事。比如高端的客户需求的是什么？和你以前做的情况会有很大的区别。他的设计师做十个单，跟做三个单所需要的人，服务的深度，服务的流程等等根本就不一样，如果你不改变，你只想抢另一块的群体，那么风险往往非常大。
　　所以说，家居产业延伸以后，现在已变成一个完整的家居链，大家可以想一想，现在客户的装修是个性化的，他的信息点至少在几千个以上，那么这么多信息点怎么去监控？有没有什么手段进行跟进。我们东易在推进ERP的过程中，尝尽了苦头，但这也是一个必经的过程。
　　所以战略决定成败，家装是永远做不完的事，而且是不断的变化。高端的领导层会过度地相信经验，但是其实这是企业的一个瓶颈，如果领导者过于自信，也是一个非常危险的信号。变革可能是在不知不觉发生的，可能我们都没有体会到。我主张对于很多企业界的朋友们，特别是一些创业期的朋友们，现在一定要放开思维，重新去定义这个市场，重新去思考这个问题，所以希望大家能够更多的走出来，进行交流，或者是更多的走出去看一看。
　　除了战略决定成败，第二大观念就是人才决定成败，我们这个行业是个重要的关键。领导者想要无为，首先他要有为。首先从他定的人选的对不对开始等等一系列工作都要跟进。去年统计家装业市场有六千个亿，现在业务量过五个亿以上的企业有几个？为什么大家做不了这么多？取决于什么？很重要的一点，除了取决于战略以外，更重要的取决于我们所用的人、我们的团队本身。人的机制问题，是家居产业变革成败的关键。我们现在最缺少的，最重要的，也是最容易被忽略的是什么？就是重视人才，而实际上更多的是假重视。现在我们很多同行，或者是相关产业，我们在一起探讨的时候，所有的人都说自己很重视人才。但是，实际上却并不是这样的，低下头想想，今年到底招了几个人才，相信会是很令人汗颜的。
　　下面，我们分享一下我们东易在人力资源建设方面的做法。实际上，我们也同样存在这个问题。首先，每一个公司里面都有很多人，也缺很多人。那么你是怎么分析你现有的人员？是你觉得这个人还可以用，还是说你战略性的分析你的人力现状？以我们去年北京一个销售额过亿的部门为例。我给大家介绍当时的变化。
　　在03年的时候，该部门一年的销售业绩大概在两千万到三千万。但是我们想如果一个部门一年可以做两千万到三千万的话，那么这是比较优秀的。但是我们重新定义这个部门，我们认为这个部门的定义绝对不是两千万到三千万，我们需要它往五千万的方向突破。我们根据这个要求，来考虑我们的经理合不合适。也许我们会得出一个结论，我们觉得他能够带领团队做两千万，但是他的思维有很多的层面，他已经需要转化了，这个时候怎么办？作为部门领导，他能不能也转化思维去对待团队人员？那么我们调整了以后，我们在04年做到了六千万，在05年做到了一个亿。如果按原有的人员的思维习惯的话，你肯定认为这个部门的经理应该天天表扬你的人员才对。这是战略性的分析你的用人结构。
　　第二个是明确用人的前提。为什么家装行业变化非常之多，而我们在全国有那么多的人，我们出现的问题却比较少。一个重要的原因，是我们对用人的要求是持之以恒的。你的能力很强，人品很好，那么就重用。你的人品不好，能力很强，我们限制着用。如果你的能力不好，你的人品好，我们培养着用的。如果两方面都不好，我们不用。
　　第三，我们有一个人才的“1+1”的梯队计划，因为我们也一直认为人才是我们行业发展的瓶颈。以京津杭人才梯队为例，我们的一个总经理，后面有五个人作为替代。第二个梯队中间，我们有两个人可以考虑。纵向的是什么，从总经理到总经理助理，到人力经理、客服经理等等。这是我们对待人员的纵向坐标和横向坐标。这次我到杭州分公司开会的时候，其实通过公司人员的业绩表现，通过他们的思维的开阔度，可以感觉到他们很多人有高潜力，但是需要你的指导，有的人则是不大具备成长潜力的。所以解决人的问题是我们东易日盛，也是全行业最关注的问题。在人才建设方面，物质保障也是非常重要的。比如在很早以前，东易的设计师在行业里非常少的，别的公司可能有二十个设计师，但是我们只有六个设计师，但是我们要保证这六个设计师的产值非常高，那么他的待遇也非常高。所以说，我们在强调精神文明的同时，我们也要高度的强调物质文明，这两者之间是永远不能够分开来说的。所以，我们最早在改变这个决定的时候，我们把这一个部门从15个人直接裁到10个人的时候，当时做决定肯定是非常不简单的。
　　除梯队计划外，我们还有日常的培养。很多人说，我不习惯到东易去，因为它的要求太严，甚至有的时候甚至太罗嗦。所以，我们也主张在所有的公司里面都要有奖励，处罚和奖励都要很重。我来杭州之前是在天津。当时正好开完天津分公司在四月初的一个季度大会。当时我们的奖励现场氛围非常活跃，非常热烈，大家都积极的上去领奖，进行表彰。所以这是机制问题，是我们解决家装行业中间的问题。如果这个机制不是很好的话，那么你就很难留住人才的。有很多企业解决不好人的问题，那么发展就都会很困难。
　　以上便是我认为在当下产业发展瓶颈期需要注意的问题。
　　在之后的产业发展第二阶段，家装行业本身的深层次的问题（如资金募集，企业之间的参股等）得不到解决，就不可能取得良性的小突破。
　　在第三阶段里，要想有大突破，取得开创性的成绩，必须是在家居产业链中间进行选择。其实大家在产业链中间实际上有很多的问题并没有得到真正解决，比如说谈到的合作和共赢的问题。其实合作共赢，大家都在做艰难的尝试。包括利益分配的问题，彼此的心态问题，包括行业本身不规范、不专业的问题，很多深层次的体制问题和多种心理制约了我们的深层次合作。很多的心理制约了我们的深层次的问题。我相信随着竞争的加剧，想不合作都不太可能，想不被淘汰也很难做到。所以，市场行为是最公正的评判，最后会让大品牌更高的崛起和更大企业之间深层次的合作。
　　不管是对东易，还是对在座企业家，我相信应该是“无为”而治，不要太多的陷在具体的事务里面，应该找到更多的职业经理人，去替领导人把这些工作做起来，领导人需要做什么？就需要怀疑自己，怀疑已有的思维，挑战这个行业中认为已经到了瓶颈的阶段。要让团队保持活力，做十年的公司大部分都会露出疲态。所以，“无为”需要跳出来思考问题，需要怀疑，需要否定，需要创新，需要保持活力，也需要大家保持健康的身体。在此也建议家居业的企业家们，现在的商业虽然需要我们全力以赴，但是也需要我们保持非常健康的体魄和非常平和的内心世界。
　　谢谢大家！
　　（本文仅代表演讲者本人观点）

徐建安，出生于1971年。现任东易日盛装饰集团京津杭大区总经理，有着丰富的装饰行业实战经验。
1993-1996年，海口市长江装饰公司设计师
1998-2001年，东易日盛装饰设计师、设计部经理
2001-2003年，东易日盛装饰外埠家装管理中心总监
2004-2005年，东易日盛装饰北京公司总经理
2006-至今    东易日盛装饰京津杭大区总经理